Agile Transformation und agile Führung – was macht sie erfolgreich? Impressionen der Manage Agile Konferenz Berlin 2018

Es waren drei ermutigende Tage auf der Berliner Manage Agile-Konferenz im Oktober 2018, auf der Teilnehmer aus ganz Deutschland intensiv Gedanken über agile Transformationen austauschten. Wir möchten mit Ihnen die folgenden wichtigen Erkenntnisse dieser Konferenz teilen:

Der Trend: Der „Agilitäts-Virus“ hat endlich Deutschland erreicht und verbreitet sich langsam von kleinen IT-Unternehmen zu mittleren und großen IT- und Nicht-IT-Organisationen. Wir haben eine Vielzahl von neuen Beratungsunternehmen getroffen, die gegründet wurden, um umfassende Coaching und Unterstützung für die agile Reise bereitzustellen. Wir haben viele Leute getroffen, die Zertifizierungen als Agile Coach, Scrum Master oder Product Owner erhalten haben. Wir haben Recruiter getroffen, die aktiv nach agilen Experten für ihre Kunden gesucht haben. Vertreter von renommierten Unternehmen wie SAP, REWE, Zalando, Sipgate, Idealo, Hanseatic Bank zeigten ein tiefes Interesse an agilen Transformationen und konnten bereits über agile Erfolgsgeschichten berichten. Alle Anzeichen zeigen, dass Deutschland für eine agile Ära gerüstet ist!

Der Auslöser: Besonders interessiert hat uns die Frage, wie agile Transformationen in deutschen Unternehmen beginnen und von wem sie ausgelöst werden. Die Antworten lauteten ‚top down‘ ebenso wie ‚bottom up‘. Dabei kann der Auslöser ein Impuls des Top-Managements (Qualitätsverbesserung und schnellere Bereitstellung) oder auch ein engagiertes Team auf Betriebsebene sein. Eine erfolgreiche agile Transformation kann weder ohne ein starkes Engagement auf der Management-Ebene noch ohne Mitarbeiter durchgeführt werden, die diesen Impuls annehmen und in der Organisation vorantreiben.

Die Herausforderung: Kein einziges Unternehmen hat es dabei geschafft, ohne Hindernisse und Anstrengungen den agilen Weg zu beschreiten. In vielen Fällen begann die agile Transformation mit einem kleinen Team von 3-5 Personen, die den Scrum Ansatz schon kannten oder sich diesem im ‚learning by doing‘ aneigneten. Zudem dauerte es meist mehrere Jahre bis die Transformation „Früchte trug“ und innerhalb der Organisation allgemein anerkannt wurde. Eine typische Herausforderung war die Koordination der Arbeit zwischen agilen Teams und den nicht-agilen Abteilungen aufgrund ihrer unterschiedlichen Arbeitsrhythmen und Kommunikationsroutinen. Als ein weiteres großes Hindernis stellte sich das Fehlen von einem agilen Verständnis auf allen Managementebenen insbesondere auf der Ebene des mittleren Managements heraus. Hier waren bzw. sind die Vorteile einer Transformation nicht für jedermann offensichtlich. Und nicht zuletzt bereitete die Ausbreitung der Transformation von kleinen agilen Teams hin zu größeren Organisationseinheiten mit viel mehr Beteiligung den Unternehmen erhebliche Probleme.

Die Lösung: Einige Unternehmen haben die Herausforderungen überwunden, indem sie tolerant gegenüber Mitarbeitern waren, die Agilität nicht unterstützen, aber trotzdem gute Ergebnisse lieferten. Gleichzeitig wurden diejenigen Mitarbeiter unterstützt und gefördert, die agilen Werte vorantreiben. Agile Teams sind organisch gewachsen und haben sich über einen Zeitraum von mehreren Jahren verbreitet. Sie überzeugen durch herausragende Leistungen im Vergleich zu ihren Ergebnissen vor der agilen Transformation und den Ergebnissen nicht agiler Teams. Metriken wie „Anzahl der Releases pro Zeitabschnitt“, „Gesamtzahl der Defekte und Nacharbeit pro Produkt / Inkrement“ wurden als hilfreich angesehen, um die Agilität innerhalb der Organisation zu fördern. Einige andere Unternehmen haben sich für einen härteren Ansatz entschieden, „die richtigen Leute einzubringen und die falschen Leute herauszuziehen“.

„Agile Führung“: Eine Transformation zu Agilität kann nicht gelingen, solange das Management agile Verhaltensweisen nicht übernimmt und noch in alten Denkmustern wie

verharrt, anstatt neue Denkweisen der agilen Führung anzunehmen wie

Dies kann erreicht werden, indem

Der Sieg: Den Herausforderungen zum Trotz haben alle Unternehmen über positive Auswirkungen von den gestarteten agilen Transformationen berichtet. Die interne und externe Kommunikation hat sich verbessert. Teams konnten schneller ein Produkt oder ein Inkrement für einen internen oder externen Kunden bereitstellen, wobei weniger Nacharbeit und weniger Nachbesserungen erforderlich waren. Die Flexibilität, sich an die Kundenbedürfnisse anzupassen, hat zugenommen und damit auch die Kundenzufriedenheit.

[Author: Agilon GmbH, www.agil-on.com]